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誰砍掉了預算?

誰砍掉了預算?

一個現象是,現在的甲方越來越不敢花錢做品牌了,尤其是純品牌(不帶效果的那種)。

疫情是一個原因,生存都是個問題,為什么要砸錢去做短期看不到收益的事情。

而事實是,即便沒有疫情,要不要做品牌這件事,也受到了很多公司決策層極大的挑戰。即便是如麥當勞、聯合利華等大公司都在考慮CMO這一職位是否有必要。

這件事關系到整個行業鏈條中許多人的切身利益和發展方向,畢竟品牌預算多半是給了廣告公司。

面對復雜的媒介環境,層出不窮的營銷概念和工具,我們困惑于“是誰砍掉了品牌預算?”,”是誰殺死了Adman?”

有時候我們找不到答案,往往是由于沒有問對問題。

這篇文章,試圖回到原點開始思考:品牌是什么?做品牌的價值是什么?

從根本上說,打造品牌并非企業的目的,我們之所以愿意投入金錢在這個虛無飄渺的詞上,是認為它可以幫助企業創造利潤,并且是持續的、更高效的創造利潤,因為消費者承認它。

所以對企業來說,品牌是一種手段;對消費者來說,品牌是一個結果。

那么品牌又如何給企業創造利潤呢?

讓我們從消費者角度看看,“品牌”這個結果是怎樣幫企業創造利潤的。

 

誰砍掉了預算?

品牌的兩大利潤價值

第一個價值是降低獲客成本。降低獲客成本基于消費者決策成本的降低,同品類的兩個商品,品牌力強的那個選擇者更多。消費者們認為:好的品牌代表著穩定可靠的品質保障、更強的認同感,代表著更低的風險,即便出事了,也能找到主兒。

更好的品牌,意味著消費者更快的決策,更多的選擇。

第二個價值是創造品牌溢價。同樣的鞋子,普通品牌賣200塊,耐克卻可以賣800塊,這是品牌形象帶來的溢價,也是很多企業主最初想打造品牌最熱切的愿望。最典型的是奢侈品品牌,在消費者心中,他們購買的不止是一個包包、一塊手表,更多是其品牌形象給自己帶來的身份上的象征。

此處插播一個問題:所有的品牌都有溢價空間嗎?不是的。品牌是否有溢價,取決于兩個方面:

一是商業戰略,如果商業上采用的是平價戰略,那么品牌在一開始就不準備靠品牌溢價賺錢,而是更多的獲取品牌第一種價值:降低獲客成本,也就是贏得更多的客戶,占據市場份額,比如小米在初期的性價比戰略。

第二個決定因素是品類,更準確的說,是消費者是否愿意為這個品類花費除產品理性價值之外更多的錢,比如信貸產品,會因為它是大品牌,消費者就愿意支付更高的利息價格嗎?不會的。

所以制定策略之前,企業需要看清自己產品的溢價空間,從而分配向消費者傳遞理性價值和感性價值所投入的比例。

如果拿著溢價的邏輯去打造沒有溢價空間的品牌,那么品牌策略從開始就是錯的。這也解釋了小米為什么從一開始的極少打廣告到后來躋身中國廣告大金主,因為商業戰略改變了,小米打造品牌的目的也改變了,他需要通過廣告重塑形象,改變消費者原先的低價認知,并擴展智能家居品類。

誰砍掉了預算?

這些年我們是怎么做的?

第二個問題來了,既然說消費者承認品牌,那我們又是如何在消費者心目中樹立它的?

如同人與人的交往,從看到對方的樣子,知道他的名字(認識),到了解對方從事什么,有什么興趣或特長(認知),再到與對方的人生觀價值觀有了共鳴(認同),這也正是品牌和用戶關系層層遞進的過程:認識-認知-認同。

于是有了系統性品牌建設的三個層面:增強品牌識別(認識)、理性價值傳遞(認知)、感性價值傳遞(認同)

在過去,每個層面發揮到極致,都曾經形成一套在特定情況下針對特定品類行之有效的理論。

比如品牌識別系統,本質上是通過科學的品牌命名、標志等來降低消費者決策成本,華與華將其發展為《超級符號就是超級創意》,個人認為相比互聯網品牌,這個方法論更適用于有很多門店或者注重產品包裝的大眾化品牌。

理性價值傳遞,前有USP創意理論(獨特的銷售主張),后有特勞特里斯的品類定位,試圖在競爭紅海中占領消費者心智,通過鋪天蓋地的廣告飽和攻擊殺出一條血路。但這個操作手法有一個很大的前提:有錢。

而在感性價值傳遞中,品牌更加注重消費者的情感體驗,正如奧格威老爺子所言:“消費者購買的不只是產品,更是心理的滿足,廣告應該為品牌賦予情感。”這是廣告創意策略理論中的一個重要流派——品牌形象論(以愿景為基礎,強調品牌的情感、個性、價值觀,并以廣告傳播為主要營銷手段),它給用戶帶來的,是形象和身份的認同。

誰砍掉了預算?

以奧美為代表的4A廣告公司在中國已經存在了二十多年,曾經帶來了廣告行業的一片繁榮氣象,近些年移動互聯網的快速發展,也造就了不少優秀的本土創意熱店,打造了一個個鮮活的傳播案例。

然而反思一下這些年,不管是企圖占領用戶心智的定位廣告,還是想要催人淚下的品牌形象片,亦或為爭奪手機屏幕注意力寧愿犧牲品牌相關性的社交爆款,有多少動作真正給品牌留下了資產,有多少只是曇花一現?是甲乙雙方基于品牌戰略為解決問題而創造的作品,還是焦慮下的結晶,流量中的泡沫?

當我們看到別人的成功時,也曾經試圖走捷徑,結果發現沒有捷徑可走。過去的套路還有用嗎?或許還有,但更多的挑戰擺在面前。

 

誰砍掉了預算?

這個時代悄悄改變了什么?

1. 消費者行為習慣改變:

在商品還比較匱乏互聯網還沒有出現的年代,客戶從認識-購買的行為路徑是很長的。

最初的消費者行為模式是AIDMA(Attention注意?-Interest產生興趣?-Desire渴望?– Memory留下記憶?-Action購買行動),溝通方式是單向線性的,消費者除了接收企業傳遞的信息之外沒有多少其它渠道可以參考。這個過程主要由傳統廣告、促銷活動等手段所驅動,而以理性價值傳遞為主的廣播式廣告是AIDMA的核心驅動。

到了互聯網初始階段,出現了新的行為模式AISAS(Attention注意?-Interest興趣?-Search搜索?– Action購買行動?-Share分享),于是有了針對搜索的SEO&SEM,但其中的注意、興趣階段仍然由廣告營銷來實現,在主流媒體持續投放曝光,或者線上線下一波整合營銷造勢,品牌部門承擔的職責也主要在此。

今天的移動互聯網環境下,消費者的行為路徑到底是變得更復雜還是更簡單了?回想一下最近的幾次購物經歷吧。

想喝個下午茶,打開外賣APP,嘗試下評分較高的最新飲品,如果喜歡,下次叫上同事一起買;換季了想買件衣服,打開淘寶逛一逛,看到喜歡的隨手下單。

不過如今更多的情況是,刷到一個信息流廣告、一篇微信文章、一個小紅書視頻、一場直播,正好看到有興趣的產品/內容,點進去,覺得不錯要么下個APP體驗下,要么直接購買了某商品。

從人找貨,到貨找人,這個過程是:看到→點擊→產生興趣→體驗/購買→復購

從認識到購買的過程或許只需在10秒內完成,指數級縮短了產品與消費者的距離,當場種草當即拔草。這直接導致了,原本更多由品牌部門承擔的影響消費者“認知”和“興趣”部分的職能,被轉嫁到了效果廣告端,而當用戶開始體驗產品的時候,品牌-用戶的互動旅程才真正開始,并決定了營銷的成敗。

無需懷疑,隨著5G時代的到來,技術變革之下,消費者行為路徑只會越來越短,而我們需要思考的是,哪里會成為下一個更重要的和消費者建立信任的領地。

 

2. 消費者決策心理改變:

最大的改變是:不再唯“大牌”。

這屆消費者相信品牌嗎?我覺得是相信的,但年輕一代心目中的品牌,不再是依靠主流媒體廣告崛起的大牌,而是自己親身感受到美好和力量的品牌,他們未必非常知名特別完美,但表達足夠真誠,體驗足夠友好,如果簡單的概括,我們相信的是“真實的美好”。

媒體平權,信息透明化賦予這一代消費者擁有理性的可能,而疫情的出現更是讓消費者變得務實主義。那些虛張聲勢表里不一還試圖溢價的大牌們,或早或遲的在消費者們一次次體驗后的負面輿論漩渦中透支信任,變得不堪一擊。

總結一下,消費者行為和心理對品牌及廣告從業者的影響在于:

1. 傳統品牌建設中一部分任務(認知-興趣)被互聯網購物平臺不同程度的替代了,以傳播曝光建立知名度為目的的廣告將逐漸減少;

2. 品牌溢價中的虛假泡沫被互聯網逐漸戳破了,傳統廣告驅動能力大大降低。

誰砍掉了預算?

什么將是新的品牌力?

重要的是我們能夠看清什么是不變的,什么正在改變,并且去擁抱它。

品牌力仍然會影響消費者的決策,而我們需要重新定義消費者心目中的“品牌力”。

從重傳播到重經營,依靠傳播曝光遠遠不足以筑起品牌的高墻。

消費者正在新一輪消費體驗中,重構心目中優秀的品牌。

今天的品牌建設,更需要深入到客戶之中,尋找重要的品牌接觸點,讓一切行動圍繞“建立更好的品牌關系”。

圍繞品牌關系,再談談我的反思和一點方向建議,歡迎兄弟集美們一起探討。

 

1.?優化職能,品牌人能力迭代

在甲方的這幾年,最大的一個感受就是,品牌部和產品運營部的交集越來越多了,其職能有些甚至可以相互替代。比如新媒體運營、SEO運營、IP運營,有的公司放在產品運營部門,有的則是在品牌(市場)部門下面,如今以私域為主的用戶運營、活動運營,品牌的同學也開始潛心研究了。

現在想想這種奇怪的現象可以稱得上是“時代的產物”,產品運營是互聯網發展背景下出現的,其目的就是幫產品與用戶之間更好的建立關系,促進成交轉化或者增加停留時間。而品牌部門呢,脫胎于工業時代,產品和品牌是分割的,一個負責生產,一個負責包裝,對外傳播。購買行為的產生,主要在于品牌對外傳播做的怎么樣。

如前面所言,互聯網時代,消費者行為習慣改變了,品牌關系的建立方式也改變了。盡管產品運營和對外傳播都在不同程度上影響著品牌關系,但今天我們不得不更加重視產品運營。

或許這兩個部門的某些職能可以進行合并,事實上不少知名的初創公司已經在這么做。但在這之前,品牌人是時候拓寬自己的邊界,在思維和技能上向高階的運營人學習了,畢竟不是所有的問題都可以靠廣告、代言、跨界解決。

 

2.?內外統一,重視內部品牌化

企業的使命、愿景、價值觀,是品牌關系的土壤。

當公司的所有員工都意識到,自己的工作是創造、服務和更好的滿足顧客時,公司才能和客戶建立長效的品牌關系,這也顯示了品牌管理部門被提升到戰略地位的必要性,而不只是給公司或產品化化妝的部門。

內部品牌化,星巴克是個典范,它沒有依靠傳統的廣告手段,而是通過兩個重要方式:

一是產品導向,星巴克的品牌價值核心概念是“顧客體驗”,他幾乎沒有做很多廣告傳播,而是更多的投入到服務體驗;

二是制定內部品牌憲章,星巴克創立之初還是西雅圖一個小品牌的時候,管理層和員工就共同擬出使命宣言,將公司的任務凝聚成綱領,作為公司決策的指南和行動的規范,并交由“使命考核隊”負責監督和執行,由內而外的宣傳建立品牌忠誠。

星巴克的使命宣言(后在2007年左右迭代更新):

將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚,同時在公司不斷成長的過程中,始終堅持一貫的原則。

指導原則:

提供完善的工作環境,并創造相互尊重和相互信任的工作氛圍;

秉持多元化是我們企業經營的重要原則;

采用最高標準進行采購烘焙,并提供最新鮮的咖啡;

是可以高度熱忱滿足顧客的需求;

積極貢獻社區和環境;

認識到盈利是我們未來成功的基礎。

 

從戰略的高度內化品牌才能激勵員工創造突破,誕生“偉大”的想法,不斷優化產品和服務體驗,凝練深入人心的價值觀,在消費者心中產生共鳴,讓品牌關系進入良性循環。

那些為企業內涵而創作的廣告,是最振奮人心的。1997年蘋果的《Think different》,2020年B站的《后浪》。原因并非故事腳本寫的多好,而是內外一致

最后總結下我對優秀品牌素養的理解,我認為優秀的品牌人必須具備兩種思維,一是能夠大處著眼,運用戰略思維統觀全局,拎出重點,制定作戰方針;二是能夠小處著手,運用運營思維時刻以客戶為中心,落實計劃。(運營思維在我看來是一種價值觀,只有心里裝著客戶的人才能真正的抵達人心。)

未來,品牌人的成就感,也許不是花了多少錢,做了多少個傳播戰役,而在于是否深度影響了內部員工一起行動,是否和客戶在每一個接觸點建立了好關系,是否能夠讓對用戶傳遞的“美好生活”不只存在于公關稿里。

 

作者:Lemon

來源:檸檬了嗎

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