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用戶與我沒有強關系,如何轉化變現?

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有個讀者,問到了這個問題,我覺得可能對他來說這個問題很重要,所以應該拿出來說說。

問題是這樣的:

有一群用戶粉絲資源,但是不知道怎么用。所謂粉絲資源,可能是公眾號粉絲,可能是QQ群加過的人,常年積累而得,十萬,幾十萬。也可能是實體店拉來的。類似如此。并不是強關系。這樣的粉絲資源,如果想做點上轉化,賣貨,您有什么建議呢?我自己更像文的是這個運營鏈條的邏輯,應該又那幾個環節,而運營在其中可以做什么?

這個問題的答案說簡單很簡單,說復雜也很復雜。

簡單了說,是一句歌詞:

人世間有百媚千紅,我獨愛愛你那一種。(屠洪剛《霸王別姬》)

復雜了說,那就是今天這篇文章吧,希望對你有啟發。

交易的基礎

同樣一塊肉,部位相同、品質相同、重量相同,超市標價30元,菜市場新入住的王屠戶一樣標價30。

當你決定要買下這塊肉的時候,在超市和菜市,你分別會先做什么?

  1. 什么都不說,掏錢包或者手機付款就是
  2. 什么肉這么貴,讓我砍個價先
  3. 看看其他便宜的肉有沒有類似的部位、品質和重量

對一些人來說,菜市不嘗試還個價,就是犯傻,而同樣對這些人來說,去超市還價,是更加不可理喻。

但對另一些人來說,不管是菜市還是超市,都不還價。

當然,這群人的反面自然是,不管是菜市還是超市,都要嘗試還價,否則就覺得自己虧了的人。

同樣品質的東西,同樣的價格,在不同的場景下,其可信度是不一樣的。

所以,發生交易的基礎有兩個很重要的條件。

第一個是供需。

就是,我要有一個需求需要被滿足,而別人可以供應給我解決方案。

第二個是信任。

就是,我要相信我付出的代價換來的是一個有效滿足我需求的供應。

我肚子餓了,要吃飯,平常,我會打開餓了么,因為外賣最省事兒了,不用走過去走回來,也不用擇菜燒飯洗碗。

因為我的需求很簡單,是填飽肚子,我不在乎便宜或者貴,我也不在乎食材處理是否衛生,會不會吃壞肚子。

但是,如果今天我要請朋友吃飯,那么大概率不會用餓了么叫外賣,最不濟,也得是肯德基麥當勞自己的外賣。

雖然基礎需求一樣是填飽肚子,但這個時候需求其實復雜了,請朋友吃飯,那么第一不能太寒磣,第二要干凈衛生。所以,如果沒時間或者不方便去飯店,叫大品牌快餐自己的外賣最合適。

如果這個朋友很重要,根本不可以用外賣解決,那么我就要請他出去吃飯了,這時候,就要看,這個朋友是什么樣的人了,而你和他吃飯是要解決什么問題,就變得重要了。

原因是,在供需關系建立的過程中,出現了多種變量去影響信任。

自己隨便吃吃填飽肚子,就會信任最簡單的:平臺總不能這么坑我們用戶吧?

朋友一起吃午飯,就要信任再往前一步:平臺萬一不靠譜,品牌總不能坑自己吧?

當重要的朋友答應一起吃飯時,這個信任就轉變成了:哪家餐廳能夠承受我的信任,幫我把這事兒弄得漂漂亮點的,我就把這頓飯訂到哪家餐廳去。

為什么支付寶啊、螞蟻金服之類的,只要出現用戶質疑知情權問題、個人隱私,他們就立刻服軟、道歉?

因為他們是金融類、信用類產品,他們賴以生存的基礎就是用戶信任。所以,他們最怕的就是用戶對品牌沒有信任概念。

所以,像要促進交易的可能性,就要想辦法讓用戶對你有信任感,于是我們就需要引入信任感如何建立了。

關系與信任

原先的問題,提的其實有一些誤會。

強關系未必帶來交易,而弱關系,未必就不能轉化變現。

上面這句話怎么理解?

線下場景。

我有3個死黨,其中有一個從2年前開始賣保險,按說我們穿開襠褲長大的,所以他賣保險,我們都應該支持,但實際上,我并沒有在他那里買過保險,為什么?

因為他在老家,我在上海。主觀上無論我多么想要支持他的生意,因為物理界限的隔閡,我都不可能成為他保險工作的業績。

線上場景。

iPhone的充電線總是不夠用,我需要家里有一根,辦公室里有一根,丈母娘家有一根,所以除了iPhone隨包裝帶著的那條線之外,我還需要2根充電線,這個時候我必須去另外再買兩根。

我經常在某淘寶店買咖啡粉,和老板也算交易了很多次,算是比較強的關系,但是我不太可能去找這個老板,去問他是不是賣iPhone的充電線,所以我只能到處去搜,最后決定還是買亞馬遜自己的Amazon Basic品牌的充電線,質量比較有保證。

亞馬遜是不需要討價還價的,所以我和亞馬遜之間并不存在強關系,但是并不妨礙我去亞馬遜上買充電線。

所以,用戶與平臺的關系是強還是弱,并不是決定用戶是否與平臺發生交易的必要條件。

而且,有些時候,并不是用戶與平臺直接發生交易,而是因為有用戶,所以平臺可以實現羊毛出在豬身上,狗買單的變現邏輯。

但是,雖然交易本身不需要關系強弱來做支撐,這其中卻依然存在另一套邏輯,這個邏輯叫做:

信任。

無論是我不在發小那里買保險,還是我選擇Amazon Basic品牌的充電線,背后都存在信任邏輯。

我信任發小不會騙我,所以主觀上我會認為如果發小的保險可以無視地域,那么我一定會在發小那里買,因為我信任這個人,連帶著我會信任他手上的保險產品。但是,我未必信任保險公司。

我信任Amazon Basic,是因為我買過各種品牌的充電線,但Amazon Basic有一些別的品牌并不具備的好處,譬如說,我不用擔心Amazon Basic是否經過MFI認證,因為Amazon一定會做這件事兒;我也不用擔心Amazon Basic如果買回來沒幾天壞了要怎么處理,因為如果用得不爽,30天我退貨就是。

羅振宇在跨年演講的時候,說過小米的例子。小米之家線下店的平效達到了27萬元人民幣,平效啥意思呢?一個平方米能創造多少收入。平效27萬元,相當于4.5個優衣庫,6個海底撈,或者6.7家星巴克,僅次于蘋果。

原因是,小米這么多年建立起的品牌,讓消費者相信:

小米的產品或許不是世界一流,但絕對是性價比超高,進了小米之家,可以閉著眼睛選東西,因為一定不會買錯或者買貴了。

羅胖把這個稱之為「認知戰」:

用戶與我沒有強關系,如何轉化變現?

認知戰就是要建立最終的信任。

所以,你和用戶之間,有多么強的聯系,沒有關系,不是重點,重點是,用戶在認知上是否信任你?

《定位》這本書里,其實一直在強調認知。

當消費者口渴時,想到的第一個品牌是不是你?

當消費者想要休閑時,想到的第一個品牌是不是你?

當消費者想要看電影時,想到的第一個品牌是不是你?

只有當消費者想要做一件事兒,而他能想到的第一個品牌是你的時候,你才能輕而易舉的實現變現。而根本不用在意所謂用戶關系是強還是弱。

所以接下來,我會說兩件事兒:

  • 1、如何建立信任?
  • 2、如何管理用戶?

如何建立信任

其實建立信任的方法很簡單,和你平時交朋友是一樣的。

  1. 為用戶著想
  2. 承諾要做到
  3. 堅持做對的事情

在這件事兒上,其實我非常推崇小米和男人襪這兩個品牌。

小米的案例我想大多數人都耳熟能詳了,那么我給為男人做襪子的這個品牌打打廣告吧。

大概5、6年前,武漢有個創業公司,決定為男人做襪子。

這是一個非常垂直而且細分的品類。

男人襪的運營故事其實很簡單,但有一些亮點值得玩味。

  1. 用戶群是男人,男人怕麻煩,所以男人襪沒有注冊流程,只有購買流程。
  2. 用戶群是男人,男人暗地里都有些共鳴,所以男人襪每次快遞的時候,除了襪子,還必然有一把大概15厘米長的紙質尺子+2顆彈珠(現在彈珠么了,取而代之的是貼紙)
  3. 用戶群是男人,男人有時候有些小趣味,這個趣味讓男人襪決定將錯就錯,讓他們的官微自稱「男人妹」
  4. 他們說他們要為男人服務,所以,襪子上大開腦洞,除了基本款,還有加厚款針對北方地區,還有防彈襪針對磨損問題,還有防臭襪穿幾天都不會臭,還有免洗的一次性襪子穿了就丟……除了襪子,還涉及內褲……毯子之類……

這個品牌的有趣之處在于,你試過、用過,基本上就會留下來,年費續訂。

他們很認真的思考,襪子是配件,是消耗品,他們不會頻繁打擾消費者,因為消費者需要時必然來找他們。他們珍惜每次與用戶接觸的機會,只有在這個時候,你會知道他們又在搗鼓什么有趣的玩意兒,之前的什么冰絲毯眾籌之類的玩法也是這樣去觸達。

當然,你會因為他們獨特的小情趣去關注他們的社交媒體帳號,然后就不是他來打擾你了,是你主動想要知道他們最近又在搞什么。

信任需要時間,所以不要以為1、2次接觸就能搞定用戶的信任,不可能的。

再說我從京東用戶到亞馬遜Prime的轉變過程,其實也是很有思考價值的。而這個轉換點在哪里呢?

  1. 退換貨
  2. 貨品質量
  3. 決策成本

京東退換貨已經很方便了,但是有一件事兒徹底讓我倒向亞馬遜。

還是充電線,有一次有一根充電線有問題,當時這根線已經用了2周了,然后我試著點開訂單想要換貨,結果亞馬遜顯示:可以直接退掉。

于是我試了一下,即便包裝什么的都沒了,亞馬遜的快遞員還是收走了貨品,我試圖向他解釋我想要換貨,但快遞員很酷,直接告訴我:

沒關系,不需要解釋什么,直接退掉就好。

后來還發生過幾次類似的情況,從來不需要解釋,30天,你想要退,你就退。

這件事兒發生在2014年底,而當亞馬遜的Prime對中國區開放時,我就直接加入了Prime會員——國內不限金額免郵+海外購滿200免郵,很劃算啊。

而關于Prmie的故事,我們下一個話題再說。

關于構建信任,我們其實可以這樣總結:

在某些關鍵細節上堅持優于你的競爭對手,并讓用戶持續的體驗到這些細節。你就可以在認知環節去構建用戶對你的信任。

如何管理用戶

讓我們先回顧一下亞馬遜Prime的故事。

Prime會員2005年在美國推出,美國是個物流成本極高且物流速度極慢的地方,而Prime最大的特色就在于免郵+2日送達。

所有人都認為99美金一年,賣Prime是一個必然讓亞馬遜虧本的生意,但結果讓人大跌眼鏡。

2016年亞馬遜的總營收為1360億美元,而訂閱服務的營收已經達到64億美元(訂閱服務的90%來自Prime會員費用)。

摩根士丹利的調研報告預測,大約40%的prime會員每年會在亞馬遜上花費超1000美元(只有8%的非會員會花費這么多)。報告還發現,prime會員購物次數是非會員的4.6倍。

而美國市場研究公司CIR2015年發布的報告顯示,亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元,而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元,兩者之間有超過兩倍的差距。

說到這里,你是不是以為我又要開始大談特談會員營銷了?

并不是,我想要和你說的,是如何去管理用戶。

只要你有用戶,不管他們和你的關系如何,距離遠近,你都應該想辦法去管理他們。

管理用戶有兩重含義:

  • 1、劃分用戶層
  • 2、基于不同用戶層去管理行為

對用戶層的劃分,方法有很多,基于消費水平的RFM模型金字塔模型、正態分布模型……

重要的不是用哪一種模型,而是要搞清楚:

  1. 對于你的產品來說,用戶的生命周期是怎樣的?
  2. 對于生命周期來說,什么階段是可以轉化價值變現的?

如果我們去看一款涉及交易的產品,我們通常會認為,用戶在該產品中的生命周期應該是這樣:

建立認知——挑選商品——首次交易——交付——再次交易——沉沒流失

交易就是變現,而我們需要關注的是如何從認知策略上刺激用戶去完成第一次交易,并且在第一次交易完成后,在交付中加強用戶的交易欲望,促成再次交易。

這整個過程,是認知——體驗——行為——體驗——強化認知——行為的交替過程。

那么,在全量的用戶群體中,大致就存在:

  • 還未交易過的用戶
  • 已經交易過的用戶
  • 多次交易過的用戶
  • 很久沒再次交易的用戶
  • 不再交易的用戶

從未交易走到已交易,需要關注其他已經完成過交易的用戶,在交易環節中和交付體驗環節中,有哪些感受好的地方,拎出來,把它標準化,提供給其他還未交易的用戶。

持續迭代,直到這個標準化流程可以成功引導用戶從未交易轉化成交易。

同樣,從多次交易到不再交易,一定也有環節帶來了用戶流失,找到這些點,優化掉,回顧消費者的留存情況是否發生了正向改變。

對于用戶行為管理,其實有很多種方法,有興趣就留言,我會用一次清單來給你解釋。

而今天,我們就聊到這里吧,我覺得已經夠回答那個問題了。

總結一下

今天我們其實聊了一個問題:

當我的用戶與我沒有強關系時,我怎么才能去變現他們的價值?

而亮哥的觀點是:

在考慮面向用戶的價值變現時,其實無需考慮用戶關系。

需要考慮的是:

  1. 用戶對我是否有充分的認知?
  2. 這些認知是否足夠支撐他們對我的信任?
  3. 我對用戶行為的理解是否到位?
  4. 我是否有能力去管理用戶行為?

這些問題如果能夠得到解答,變現問題其實就可以迎刃而解。

 

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